A bértranszparencia európai szabályozásának a célja közös, az egyes országok azonban a saját munkaerőpiaci helyzetük, korábbi tapasztalataik alapján más-más működési modelleket valósítottak meg. Ezek ismerete a magyar vállalatok számára kifejezetten hasznos, mert nem egyetlen követendő mintát látunk, hanem többféle megközelítést, nekünk pedig lehetőségünk van arra, hogy a legjobb példákat emeljük át a saját gyakorlatunkba.

Svédországban először megnézik, mi az, ami már működik

A svéd rendszerben a bérek felülvizsgálata régóta beépült a vállalati működésbe. A munkáltatóknak évente fel kell térképezniük és elemezniük a nők és férfiak bérezését, az egyenlő vagy egyenlő értékű munkát végzők közötti esetleges különbségeket, valamint a bérezésre és más foglalkoztatási feltételekre vonatkozó gyakorlatokat.

A magyar vállalatok számára ebből elsősorban az következik, hogy nem feltétlenül kell mindent az alapoktól felépíteni. Érdemes először felmérni, milyen HR elemek működnek már a szervezetben, például azt, hogy van-e éves bérfelülvizsgálat, következetes munkaköri besorolás, bérbenchmark, teljesítményértékelés vagy akár valamilyen pay gap elemzés.

Sok vállalatnál ezek közül több is létezik, csak éppen különböző folyamatok részeként. Ilyenkor az első feladat nem feltétlenül újabb HR-eszközök bevezetése, hanem a meglévők összekapcsolása, a bértranszparencia így kevésbé egy új rendszer felépítését, sokkal inkább a meglévő rendszer következetesebbé tételét jelentheti.

Németországban nem akarnak mindent egyszerre megoldani

Németország már 2017 óta rendelkezik bértranszparencia szabályozással, amely bizonyos feltételek mellett egyéni információkérési jogot biztosít a munkavállalóknak: tájékoztatást kérhetnek többek között a saját, illetve az azonos vagy egyenlő értékű munkát végzők bérezésének meghatározásánál alkalmazott kritériumokról és eljárásokról, valamint az összehasonlító bérről. A jelenlegi szabályozás szerint ez az egyéni információkérési jog főszabály szerint a 200 főnél több munkavállalót foglalkoztató üzemekben érvényesül.

A német példából a fokozatosság az egyik legfontosabb tanulság, az derül ugyanis ki belőle, hogy a bértranszparenciát nem feltétlenül egyetlen nagy projektként érdemes kezelni, sokkal inkább egymásra épülő lépések sorozataként. Először megbízható adatokra van szükség, erre épülhet a munkakörök következetes besorolása, majd a bérstruktúra és a bérsávok kialakítása vagy felülvizsgálata. Ezt követheti az információs jogok kezelése, a riportálás, végül pedig az indokolatlan eltérések korrekciója.

A magyar vállalatoknak sem kell tehát mindent azonnal megoldaniuk, azt viszont érdemes már az elején tisztán látniuk, milyen rendszert szeretnének végeredményként megvalósítani.

Franciaországban tudják, hogy a számok mögött emberek vannak

A francia modell más oldalról ad fontos tanulságot, itt ugyanis az egyenlő bérezés és a bérkülönbségek kezelése erősebben kapcsolódik a munkavállalói párbeszédhez és a szervezeti konzultációhoz. Az ötven vagy több munkavállalót foglalkoztató vállalatoknak ugyanis évente ki kell számítaniuk és közzé kell tenniük a nők és férfiak közötti szakmai egyenlőséget mérő indexüket. Az eredményeket a munkavállalói képviseletet ellátó Comité social et économique számára is továbbítani kell, ha pedig az index alacsony értéket ér el, korrekciós intézkedésekkel igyekszik az állam beavatkozni.

Ez a modell azt mutatja meg, hogy a bértranszparencia egy ponton túl már nem adatelemzési kérdés, mert amikor elkészülnek a bérsávok, megtörténik a munkakörök értékelése és láthatóvá válnak a különbségek, a felmerülő kérdéseket kezelni kell, amelyekre már nem lehet egy Excel-táblával válaszolni. Világos szabályokra, felkészült vezetőkre és érthető kommunikációra van szükség, mert a munkavállalóknak érteniük kell, milyen elvek alapján születnek a bérezési döntések.

És hogy a nemzetközi példák alapján milyen tanulságok vonhatók le a magyar vállalatok számára?

A három ország eltérő rendszereiből szerintem három olyan gyakorlati következtetés adódik, amelyet már a magyar szabályozás részleteinek ismerete előtt is érdemes megfontolni.

• Építsünk arra, ami már működik. A bértranszparencia előkészítésének első lépése lehet a meglévő HR-folyamatok áttekintése, mert sok esetben az alapok már rendelkezésre állnak, csak össze kell kapcsolni őket.
• Haladjunk megfelelő sorrendben. Megbízható adatok és következetes munkaköri struktúra nélkül nehéz jól működő bérsávokat kialakítani, a bérsávok nélkül pedig a transzparencia több problémát okozhat, mint amennyit megold.
• Vonjuk be a szervezetet is. A bértranszparencia akkor válik működőképessé, ha a HR mellett a vezetők is értik a rendszer logikáját, és képesek azt hitelesen elmagyarázni a munkatársaknak.

Svédország, Németország és Franciaország három eltérő utat mutat az alapelv alkalmazásában, a közös pont mégis jól látható: a bértranszparencia hosszú távon nem egy újabb HR-feladat vagy éves riport, hanem a bérezési rendszer működésének egyik legfontosabb alapelve, a külföldi minták alapján pedig a mindennapi működésbe a legjobb gyakorlatokat emelhetjük át.

Ha további információra vagy segítségre van szüksége a bértranszparenciával kapcsolatban, keresse szakértőinket!