Die Stellen sind eingestuft, die Gehaltsbänder festgelegt, die neue Richtlinie ist ausgearbeitet, und das Unternehmen ist bereit, die Veränderungen zu kommunizieren. Im Verlauf eines Entgelttransparenzprojekts ist dies ein wichtiger Meilenstein. Für die Organisation beginnt jedoch genau dann eine der größten Aufgaben: Wie lässt sich erreichen, dass die Beschäftigten die Funktionsweise des neuen Systems verstehen und akzeptieren? Dafür braucht es neben einer fachlich fundierten Vergütungsstruktur auch gut vorbereitete Führungskräfte, eine konsistente Kommunikation und einen echten Dialog.

Die Einführung von Entgelttransparenz mag auf den ersten Blick wie ein klar abgegrenztes HR-Projekt erscheinen. Das Unternehmen überprüft seine bestehende Vergütungspraxis, bewertet die Stellen und stuft sie ein, legt Gehaltsbänder fest und definiert anschließend die Regeln für die Funktionsweise des neuen Systems. All dies erfordert eine gründliche fachliche Vorbereitung und häufig erhebliche organisatorische Veränderungen. Mit dem Abschluss der technischen Aufgaben ist die Arbeit jedoch noch lange nicht beendet. Denn die neue Vergütungsstruktur berührt unmittelbar eines der sensibelsten Themen für die Beschäftigten: ihr eigenes Gehalt und dessen Wahrnehmung innerhalb der Organisation.

Wenn Beschäftigte die Gehaltsbänder oder Stelleneinstufungen kennenlernen, gehen sie unweigerlich von ihrer eigenen Situation aus. Sie möchten wissen, wie ihr Gehalt im Vergleich zu anderen ausfällt, anhand welcher Kriterien sie einer bestimmten Kategorie zugeordnet wurden und welche Aufstiegsmöglichkeiten sie haben. Die Veränderung wird dadurch leicht zu einer persönlichen Angelegenheit, bei der neben fachlichen Argumenten auch das Gerechtigkeitsempfinden, frühere Erfahrungen und das Vertrauen in die Führungskräfte eine Rolle spielen. Die Schaffung von Akzeptanz innerhalb der Organisation ist daher für die erfolgreiche Einführung von Entgelttransparenz mindestens ebenso wichtig wie die Entwicklung der Vergütungsstruktur selbst.

Viel hängt von den Führungskräften ab

Die ersten Fragen zur Funktionsweise des neuen Systems werden in der Regel an die direkten Führungskräfte herangetragen. Von ihnen erwarten die Beschäftigten eine Erklärung dafür, warum sie einem bestimmten Gehaltsband zugeordnet wurden, was Gehaltsunterschiede zwischen Beschäftigten in ähnlichen Stellen rechtfertigen kann oder welche Leistungen und Kompetenzen erforderlich sind, um die nächste Stufe zu erreichen.

Auch für die Führungskräfte sind diese Gespräche nicht unbedingt einfach, insbesondere wenn sie Vergütungsentscheidungen bisher nicht ausführlich begründen mussten oder selbst nicht an der Entwicklung des neuen Systems beteiligt waren. Gerade deshalb bedeutet die Vorbereitung der Führungskräfte wesentlich mehr als eine Informationspräsentation. Sie müssen die Kriterien für die Bewertung und Einstufung von Stellen sowie die Funktionsweise der Gehaltsbänder genau verstehen und wissen, welche objektiven Faktoren Unterschiede in der Vergütung einzelner Beschäftigter rechtfertigen können. Ebenso wichtig ist es, dass sie den Rahmen der Auskunftserteilung und die datenschutzrechtlichen Aspekte kennen und wissen, bei welchen Fragen die Personalabteilung einbezogen werden muss.

Die Vorbereitung muss sich auch auf schwierigere Situationen erstrecken. Was soll eine Führungskraft sagen, wenn Beschäftigte ihre Einstufung als ungerecht empfinden, wie soll sie mit einem Gehaltsunterschied umgehen, für den sie selbst zunächst keine zufriedenstellende Erklärung geben kann, und wie soll sie über Aufstiegsmöglichkeiten sprechen und dabei realistische Erwartungen schaffen? Die Konsistenz der Führungskräftekommunikation ist besonders wichtig. Wenn Beschäftigte auf dieselbe Frage unterschiedliche Antworten erhalten, kann dies die Glaubwürdigkeit des neuen Systems leicht untergraben. Eine gut vorbereitete Führungskraft kann dagegen die Hintergründe von Entscheidungen verständlich erklären und den Dialog auch dann aufrechterhalten, wenn Beschäftigte mit ihrer eigenen Situation nicht einverstanden sind.

Ein guter Fragen-und-Antworten-Katalog beantwortet auch schwierige Fragen

Ein gut zusammengestellter Fragen-und-Antworten-Katalog, kurz Q&A, kann eines der nützlichsten Kommunikationsinstrumente bei der Einführung von Entgelttransparenz sein. Sein Wert hängt in erster Linie davon ab, wie gut er die tatsächlichen Fragen der Beschäftigten widerspiegelt. Erfahrungsgemäß erfordern gerade jene Themen die größte Aufmerksamkeit, die auch für das Unternehmen nicht immer leicht zu beantworten sind. Warum verdient jemand weniger als eine Kollegin oder ein Kollege in einer ähnlichen Stelle, anhand welcher Kriterien wurde der Wert einer Position bestimmt, wann und unter welchen Voraussetzungen ist ein Wechsel in ein höheres Gehaltsband möglich, oder was geschieht, wenn jemand die eigene Einstufung infrage stellt?

Allgemeine, schematische Antworten auf solche Fragen können leicht den Eindruck erwecken, dass das Unternehmen seine Informationspflicht lediglich formal erfüllt. Ein gut funktionierender Fragen-und-Antworten-Katalog liefert dagegen konkrete und verständliche Erklärungen, stellt die Entscheidungskriterien dar und macht deutlich, in welchem Verfahren weitere Informationen oder eine Überprüfung beantragt werden können. Es empfiehlt sich, den Fragen-und-Antworten-Katalog auch nach der Einführung laufend zu aktualisieren. Denn aus den Rückmeldungen der Beschäftigten kann sich schnell zeigen, welche Bereiche ausführlichere Erklärungen erfordern und wo noch Unsicherheiten hinsichtlich der Funktionsweise des Systems bestehen.

Eine einzige E-Mail wird nicht ausreichen

Es empfiehlt sich, die Einführung von Entgelttransparenz als eigenständigen internen Kommunikationsprozess zu behandeln, der bereits vor dem Inkrafttreten der Veränderungen beginnt und auch danach fortgesetzt wird. Der erste Schritt besteht darin, darzustellen, warum das neue System benötigt wird, auf welchen Grundsätzen es beruht und wie es mit der längerfristigen Tätigkeit des Unternehmens zusammenhängt. Darauf kann die Erläuterung der konkreten Veränderungen folgen, wobei besonders darauf einzugehen ist, was diese für die Beschäftigten im Arbeitsalltag bedeuten.

Im Rahmen der Kommunikation müssen der Zeitplan der Einführung, die Möglichkeiten, sich über Gehaltsbänder und Einstufungen zu informieren, sowie das Verfahren für den Umgang mit Fragen und Anmerkungen deutlich gemacht werden. Dabei können Informationsveranstaltungen der Führungskräfte, interne Foren, Beratungsgespräche mit der Personalabteilung und digitale Kommunikationsplattformen gleichermaßen eine Rolle spielen.

Besondere Aufmerksamkeit verdienen die Möglichkeiten, die Beschäftigten offenstehen, wenn sie mit ihrer Einstufung oder der Erklärung zu ihrem Gehalt nicht einverstanden sind. Ein transparentes Überprüfungsverfahren kann bereits für sich genommen das Vertrauen in das System stärken, denn es zeigt, dass das Unternehmen bereit ist, sich mit den vorgebrachten Anmerkungen zu befassen und Fehler bei Bedarf zu korrigieren.

Zu einer glaubwürdigen Kommunikation gehört auch, dass die Organisation klar über die Grenzen des Systems spricht. Wenn beispielsweise ein in der Vergangenheit entstandener Gehaltsunterschied nur in mehreren Schritten beseitigt werden kann, sollte auch dies zusammen mit den geplanten Maßnahmen und deren voraussichtlichem Zeitplan erläutert werden.

Auch die Organisation kann aus den Fragen der Beschäftigten lernen

Nach der Einführung von Entgelttransparenz werden mit ziemlicher Sicherheit Fragen, Anmerkungen und auch Kritik eingehen. Es ist hilfreich, diese als Rückmeldungen zur Funktionsweise des Systems zu behandeln.

Wiederkehrende Fragen können beispielsweise darauf hinweisen, dass die Kriterien für die Stelleneinstufung nicht ausreichend klar sind, eine Botschaft der Führungskräfte missverständlich war oder die Beschäftigten die Voraussetzungen für ihre berufliche Weiterentwicklung nicht genau kennen. Es kann auch vorkommen, dass Rückmeldungen auf ein tatsächliches Problem aufmerksam machen, etwa auf eine uneinheitliche Einstufung oder einen ungerechtfertigten Gehaltsunterschied.

Gerade deshalb kann es hilfreich sein, die eingehenden Fragen und Anmerkungen systematisch zu sammeln und auszuwerten und die Erkenntnisse anschließend an die Personalabteilung und die Führungskräfte zurückzuspielen. So kann die Kommunikation auch zu einem wichtigen Instrument für die kontinuierliche Weiterentwicklung des Systems werden.

Für das Vertrauen der Beschäftigten ist außerdem von großer Bedeutung, was nach dem Stellen einer Frage geschieht: Erhält die betroffene Person eine inhaltlich fundierte Antwort, ist ihr klar, wer sich mit ihrem Anliegen befasst, oder wird sie darüber informiert, wenn ihre Anmerkung zu einer Veränderung führt? Die Glaubwürdigkeit der Transparenz entscheidet sich letztlich in diesen Alltagssituationen, denn die Beschäftigten erfahren durch die tatsächliche Praxis des Unternehmens, wie konsequent die erklärten Grundsätze umgesetzt werden.